Le baromètre 2017

La mise en œuvre de la démarche qualité de vie au travail  s’inscrit dans le continuum des techniques et méthodes développées lors des formations  managériales de 2016. Celles-ci mettaient l’accent sur la qualité du dialogue, sur une posture managériale cherchant à développer l’autonomie des collaborateurs, à partir d’un management participatif par objectifs bienveillant et résolument orienté systémiques avec une approche orientée solutions.

Deux campagnes de recueil d’information réalisées.

La première a mis en place un baromètre de la QVT qui prend appui sur un outil internationalement reconnu : le questionnaire de Karasec. À partir d’un recueil individuel, la demande psychologique (la pression ressentie du travail) en relation avec la latitude décisionnelle (l’autonomie dans le travail) ont été mesurés. Ce résultat est pondéré par le soutien social perçu (des collègues comme de sa hiérarchie). 117 personnes ont répondu à l’enquête, soit 54 % de l’effectif.

La demande psychologique du travail est ressentie majoritairement comme importante avec une médiane à 24 alors qu’elle n’est que de 21 dans la population de référence

L’autonomie dans le travail est majoritairement perçue comme bonne, avec une médiane située à 72 (70,3 pour la population de référence). Avoir des marges de manœuvre, utiliser et développer ses compétences par et dans le travail sont des facteurs essentiels d’équilibre psychique et de QVT.

Le soutien social est important. Il s’établit à 24 et plus pour une médiane de référence à 23,3. Ce résultat corrige en partie la demande psychologique. Ce soutien s’obtient aussi bien auprès du collectif de travail qu’auprès des cadres de proximité.

Le résultat global indique un collectif de travail dit actif, sujet à une forte demande psychologique et travaillant avec une bonne autonomie. L’objectif, à terme, est de créer les conditions pour que chacune et chacun évolue vers un collectif de travail dit « détendu », gage d’une excellente QVT.

La seconde campagne de recueil a consisté à lister les axes d’amélioration et a été menée jusqu’au dernier trimestre. Elle a touché la quasi intégralité des personnels concernés. Tous les personnels ont pu exprimer les demandes particulières dans chaque établissement. Deux questions principales ont été posées aux salariés :

• « Aujourd’hui, quels sont les 2 ou 3 points positifs qui me donnent envie de travailler dans mon établissement à Juralliance ?».
• «Quelles (3 ou 4) petites actions concrètes renforceraient ma QVT dans mon Etablissement ?»

Après chaque étape, un vote a déterminé ce qui semblait prioritaire pour les groupes.

Des chantiers déjà lancés

Chaque établissement a recherché des volontaires pour réfléchir aux améliorations possibles en respectant un équilibre entre salariés ayant un mandat électif et de simples volontaires. Les groupes se sont ensuite investis avec beaucoup d’intérêt dans le travail d’élaboration de fiches actions.

Ces fiches actions sont un support qui permet à toute équipe qui le souhaite de proposer une réflexion et un plan d’action pour améliorer une partie du travail qui est ressentie comme inefficace. Ces fiches sont inspirées des démarches qualité. Elles donnent lieu à un échange avec le chef de service pour lancer l’expérimentation de ce que l’équipe a proposé d’améliorer. Si l’expérimentation est jugée satisfaisante, sa généralisation dans les procédures du service peut être approuvée. Ces fiches comprennent 5 rubriques :

• l’environnement du thème choisi, la description factuelle de ce qui se passe et que l’on veut améliorer ;
• les objectifs, ce que l’on veut atteindre à la place de ce qui dysfonctionne ou n’est pas satisfaisant ;
• le plan d’action pour y arriver ;
• les facteurs facilitant l’atteinte des objectifs au sein du service ;
• les critères d’évaluation permettant de savoir si l’expérimentation a réussi, et si elle est pérenne.